Casos
Lo que pasó, contado sin adornos.
Dos de estos casos ocurrieron desde adentro, en cargos que ocupé, y por eso puedo nombrarlos y dar cifras. Los tres de 2026 son clientes de Tankyu, van sin nombre y sin cifras porque sus números son suyos, y son referenciables bajo acuerdo de confidencialidad.
Con resultado medido
Dos procesos donde la decisión movió el resultado.
San Vicente Fundación
Hospital de alta complejidad · 2021 a 2023
En plena pandemia desagregamos los números por unidad de negocio y encontramos de dónde venía la rentabilidad. Llevábamos años decidiendo como si todos los negocios fueran iguales.
La decisión de fondo fue redefinir la identidad de la institución y pasar a gestionar el resultado por unidad de negocio en lugar de mirarlo consolidado. Se cerraron unidades deficitarias. Se realizó una negociación colectiva pendiente desde 1992.
Cuatro decisiones después, el EBITDA mejoró 7 puntos en dieciocho meses.
Parque Explora
Organización cultural · 2014 a 2017
La conversación de entrada era cuánto había que planear. La pregunta que sirvió fue otra: cuál de las dos unidades genera de verdad el excedente, y qué cambia si la operación se disciplina por unidad en lugar de planear más.
La decisión fue identificar la zona real de ventaja y concentrar ahí los recursos.
Los excedentes crecieron en 2014, 2015 y 2017, y el de 2015 fue el máximo histórico de la organización.
2026
Tres procesos completos, cerrados este año.
Sin nombre y sin cifras. Lo que sí se puede contar es qué pregunta organizó cada proceso y qué se decidió.
Contenido inclusivo
Accesibilidad y diseño para salud e impacto social
La pregunta que organizó el proceso. ¿Sigue siendo un negocio de honorarios, o ya es, sin saberlo, un negocio de servicios recurrentes que se sigue vendiendo y cotizando como antes?
Lo que se decidió. Dejar de cotizar por lista de actividades y empezar a cobrar por transformación, con resultado prometido y métrica de éxito. Concentrarse en los contratos recurrentes y en los clientes de más de dos años. Y bajar deliberadamente la dependencia de su cliente más grande.
Dónde va. Este año ya superó el mejor año de ventas de su historia.
Arquitectura y construcción
Oficina boutique de diseño interior, arquitectura y obra
La pregunta que organizó el proceso. ¿El miedo a cobrar está apuntando al lugar equivocado?
Lo que se decidió. Reconocer que eran dos negocios y no uno, con dueño y métricas propias cada uno. Poner una regla explícita de rentabilidad mínima por proyecto de obra. Y volver el diseño una línea comercial activa, que además es la puerta por donde entra la construcción.
La señal temprana. Que la primera cotización que no califique se rechace, y que el presupuesto empiece a salir sin el socio que hoy es el cuello de botella.
Joyería de autor
Marca taller con operación en Colombia y Estados Unidos
La pregunta que organizó el proceso. Si un solo negocio es el que gana con claridad, ¿por qué la energía, el catálogo y el tiempo de la fundadora se reparten entre seis frentes?
Lo que se decidió. Declarar cuál es el negocio madre y cuáles son extensiones que viven solo si aportan o se sostienen solas. Revisar el precio antes que el volumen. Podar el catálogo y no lanzar colecciones nuevas sin demostrar rotación.
La señal temprana. Que cada negocio tenga un dueño que rinda cuentas, y que el precio ajustado sostenga el margen sin frenar la venta.
Los tres cerraron este año. Un resultado estratégico se mide contra una línea base y a doce meses, así que sus cifras aparecerán aquí en 2027.
Si su caso se parece a alguno de estos, conversemos.
La primera conversación no tiene costo y sirve para entender si esto le sirve.
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- /sebastiancorrealfranco